Bis zum 1. September können kurze Beiträge (mit bis zu 2500 Zeichen) zum Thema Rechtschreibreform eingereicht werden. Die 25 besten Beiträge werden Anfang Oktober publiziert, fünf werden am 20. Oktober 2016 auf der Buchmesse mit dem Frankfurter Orthographie-Preis ausgezeichnet (7000, 4000 und 3 x 3000 Euro).

Quelle: ots

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Die abwartende Haltung vieler Unternehmen ist zu einem guten Teil auf hohe Bewertungen und unsichere Konjunkturaussichten zurückzuführen. Hinzu kommt nach Beobachtungen der internationalen Managementberatung Bain & Company, die in der Studie „Rethinking M&A valuation assumptions“ zusammengefasst sind, ein weiterer Faktor: die hohen Hurdle Rates vieler Unternehmen von teils 10 Prozent und mehr.

Diese internen Renditeerwartungen ergeben sich aus den gewichteten durchschnittlichen Kapitalkosten sowie intern festgelegten Risikopuffern und sind eine wichtige Messlatte bei der Entscheidung für oder gegen eine Akquisition. Bain-Partner und Corporate-Finance-Experte Dr. Wilhelm Schmundt sieht die abwartende Haltung vieler Unternehmen kritisch: „Einige strategisch besonders attraktive Übernahmekandidaten kommen nur in Zeiten hoher Bewertungen auf den Markt.

Wer dann nicht handelt, muss oft zusehen, wie sich der Wettbewerb einen Vorsprung verschafft.“ Und er fügt hinzu: „Die Liquiditätsschwemme an den Kapitalmärkten treibt nicht nur die Bewertungen, sondern erleichtert auch die Finanzierung von Übernahmen.“ In Zeiten hoher Bewertungen lassen sich eigene Aktien besser als Akquisitionswährung einsetzen als in einer Baisse. Zudem verteilt sich so das implizite Bewertungsrisiko zwischen Käufer und Verkäufer.

Bis zu 95 Prozent der freien Mittel fließen in Aktienrückkäufe und Dividenden

Statt für Zukäufe verwenden Unternehmen ihre freien Mittel vor allem für Dividendenausschüttungen und den Rückkauf von Anteilsscheinen. Das Verhältnis der Mittelverwendung für M&A-Transaktionen zu Aktienrückkäufen und Dividendenzahlungen hat sich deutlich verschoben – von 80 zu 20 zur Jahrtausendwende auf zuletzt 30 zu 70 (Abbildung 1).

In Einzelfällen geben US-Konzerne mittlerweile bis zu 95 Prozent ihrer freien Mittel für Aktienrückkäufe und Dividenden aus. Dabei zeigen Langfristanalysen, dass gerade der Rückkauf von Anteilsscheinen mittelfristig nur einen geringen Effekt auf die Aktienrendite der Unternehmen hat – die zentrale Kennzahl für den wirtschaftlichen Erfolg aus Sicht der Eigentümer (Abbildung 2). Nach einer Bain-Analyse von mehr als 1.600 Unternehmen schafften im M&A-Geschäft aktive Firmen in der ersten Dekade dieses Jahrtausends eine durchschnittliche Aktienrendite von 4,8 Prozent.

Ihre inaktiven Wettbewerber mussten sich mit 3,3 Prozent begnügen. Unternehmen erzielen umso bessere Ergebnisse, je häufiger sie Zukäufe tätigen und je mehr sie in strategisch sinnvolle Übernahmen investieren. Die kumulierte relative Transaktionshäufigkeit ist neben der Akquisitionshäufigkeit ein entscheidender Erfolgsfaktor. Besonders deutlich ist der Unterschied in der traditionell von Skalenvorteilen geprägten Industrie. Dort erwirtschaften Unternehmen, die zumindest eine Übernahme pro Jahr machten und Zukäufe mit einem Gesamtwert von mehr als 75 Prozent ihrer Marktkapitalisierung tätigten, eine Aktienrendite von 9,9 Prozent. Bei inaktiven Wettbewerbern belief sich diese auf gerade mal 1,0 Prozent.

Doppelte Risikovorsorge bei vielen Unternehmen

Vor diesem Hintergrund mahnt Dr. Martin Holzapfel, Bain-Partner und Leiter der M&A-Praxisgruppe, die Unternehmen zum Umdenken: „Den perfekten Zeitpunkt für strategisch wichtige Akquisitionen gibt es nicht. Gerade im zyklischen Industriegeschäft lässt sich dieser meist erst im Nachhinein erkennen.“ Viel wichtiger ist eine präzise Bewertung interessanter Übernahmekandidaten.

„Dies sind gut geführte Firmen mit sehr spezifischen Synergien“, erklärt Holzapfel. „Und die kennen ihren Wert.“ Zu hohe Hurdle Rates auf bereits vorsichtig kalkulierte Business- und Synergiepläne können unbeabsichtigt zu einer doppelten Risikovorsorge führen. Im Ergebnis verhindern sie anorganisches Wachstum. Doch nur mit M&As lassen sich in vielen Fällen die Renditeerwartungen der Eigentümer erfüllen. Holzapfels Fazit: „Akquisitionen sind ein integraler Bestandteil jeder Wachstumsstrategie. Es wäre fatal, wenn unangemessen hohe Hurdle Rates deren Umsetzung verhindern würden.“

Quelle: Bain & Company

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Kontaktcenter spielen künftig eine zentrale Rolle bei der Vernetzung und Orchestrierung des Kundenerlebnisses. Über sämtliche digitale Kanäle erreichbar, stärken sie den Vertrieb und übernehmen in effizienterer Form Teile des Filialangebots. Mit Videoberatung oder Co-Browsing können Banken eine virtuelle Nähe zu ihren Kunden schaffen und so das Kundenerlebnis deutlich verbessern.

„Der Kostendruck der Banken und die damit einhergehende Straffung des Filialnetzes erfordern alternative Zugangswege und besser skalierbare Betreuungsformen vor allem im Kundenservice“, erklärt Dr. Nikola Glusac, Partner bei Bain & Company und Studienautor. „Kein anderer Kanal eignet sich dafür so gut wie Kontaktcenter. Doch die Banken müssen radikal umdenken, um das Potenzial voll auszuschöpfen.“

Knapp ein Drittel der entscheidenden Kundenanfragen läuft über Callcenter

Noch klafft bei den meisten Kreditinstituten eine große Lücke zwischen der Zielvorstellung eines modernen Kontaktcenters und dem Ist-Zustand. Im Rahmen einer 2015 durchgeführten weltweiten Bain-Befragung von 115.000 privaten Bankkunden hat kein Kanal so schlecht abgeschnitten wie Callcenter (Abb. 1). Dabei geht dort fast ein Drittel der entscheidenden Kundenanfragen ein. Die Reaktion auf Beschwerden zählt dazu ebenso wie der Umgang mit Betrugsfällen oder der Ersatz gestohlener Karten.

„Der Handlungsbedarf der Banken bei ihren derzeitigen Callcentern ist enorm“, betont Dr. Dirk Vater, Leiter der Praxisgruppe Banken bei Bain & Company im deutschsprachigen Raum und Co-Autor der Studie. „Es würde aber zu kurz greifen, nur den Status quo zu optimieren. Angesichts der Herausforderungen durch die Digitalisierung und das veränderte Kundenverhalten ist jetzt der richtige Zeitpunkt für die Weiterentwicklung hin zu Kontaktcentern.“

Dazu ist ein umfassender Transformationsprozess nötig, der sowohl die strategische Neuausrichtung als auch die operative Optimierung umfasst. Der Bain-Studie zufolge können Banken die damit verbundene Komplexität bewältigen, indem sie sich auf acht klar definierte und praxiserprobte Bausteine konzentrieren:

1. Die Rolle im Marktangang. Im Einklang mit der Vertriebsstrategie der Bank und durch die Vernetzung mit anderen Kanälen entsteht das angestrebte Omnikanal-Erlebnis.

2. Das richtige Sourcing-Modell. Angesichts der wachsenden Bedeutung der Kontaktcenter lässt sich eine Tendenz zum Insourcing beobachten.

3. Das passende Produkt- und Leistungsangebot. Ein erweitertes Leistungsangebot rund um den Produktabschluss erfordert unter anderem die Entwicklung oder Modifikation von Prozessen und Schnittstellen ins Backoffice.

4. Einsatz neuer, innovativer Technologien. Sie schaffen zum einen die gewünschte virtuelle Nähe in Beratung und Vertrieb, zum anderen steigern sie die Effizienz.

5. Verbesserung von Service(level) und Fallabschlussquote. Erfahrungsgemäß lässt sich die Zahl der Fallabschlüsse um 10 bis 15 Prozent steigern.

6. Forcierung des aktiven Anruf- und Volumenmanagements. Bis zu 50 Prozent der heutigen Anrufe in Callcentern sind vermeidbar. Self-Service und verbesserte digitale Angebote tragen dazu bei, die Zahl dieser Anrufe und ihre Ursachen zu reduzieren.

7. Konsequente Planung und Steuerung der erneuerten Organisation. Banken müssen die Kontaktcenter aufgrund ihrer zunehmenden Vertriebsausrichtung ins Frontoffice verlagern und sie organisatorisch als Vertriebseinheit ausgestalten.

8. Mobilisierung der Mitarbeiter durch umfassendes Change Management. Die Anforderungen an die Beschäftigten ändern sich, gleichzeitig muss sich die Akzeptanz der Kontaktcenter in der gesamten Bankorganisation verbessern.

Die Chancen, die sich aus einer Transformation ergeben können, sind enorm. „Bei einigen Banken ist es gelungen, die Zahl der Fallabschlüsse zu erhöhen, die Kosten um bis zu 30 Prozent zu senken und gleichzeitig den Servicelevel zu steigern“, betont Bankenexperte Glusac. „Noch wichtiger ist jedoch: Die Kunden honorieren diese Anstrengungen und bewerten die neuen Kontaktcenter nach Interaktionen deutlich positiver als vorher.“ Kontaktcenter stärken damit die Kundenbindung und leisten einen wesentlichen Beitrag für den Erfolg der Kreditinstitute in einem hart umkämpften Markt.

Quelle: ots

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Für die kommenden Jahre muss Clear Channel in der Schweiz mit einer neuen operativen Führung weiter wachsen. Rötheli gibt seine Führungstätigkeiten bis Ende dieses Monats ab, bleibt dem Unternehmen als Berater jedoch weiterhin erhalten.

Bis ein Nachfolger für den zurücktretenden CEO Jürg Rötheli gefunden ist, wird Stefan Lameire, Chief Customer und Revenue Officer, zusätzlich zu seinen bestehenden Funktionen die interimistische Leitung von Clear Channel Schweiz übernehmen. Er berichtet an Matthew Dearden, Präsident von Clear Channel Europa.

Rötheli brachte den Wettbewerb zurück in die Schweizer Aussenwerbung Dem ehemaligen Swisscom Konzernleitungsmitglied Rötheli ist es in nur sechs Jahren gelungen, den Schweizer Markt für Aussenwerbung von einem Quasi-Monopol in einen Markt mit Alternativen umzuwandeln. Dieser Erfolg ist aussergewöhnlich und hat das Unternehmen Clear Channel Schweiz in eine gute Position für die Zukunft gebracht. So vertrauen beispielsweise Städte wie Zürich, der Flughafen Zürich und diverse moderne Shopping Center in der Schweiz auf die Innovationen von Clear Channel.

Matthew Dearden würdigt die Arbeit von Jürg Rötheli: „Es ist mir ein Anliegen, Jürg persönlich für seine Arbeit und seinen Einsatz der letzten sechs Jahre zu danken, ganz speziell aber für die erfolgreiche Entwicklung unseres Schweizer Geschäfts. Wir wünschen ihm für die Zukunft nur das Beste“.

Clear Channel Europa Chef Dearden zum Schweizer Markt: „Wir sehen in der Schweiz ein sehr grosses Potential, im Out-of-Home Markt weiter zu wachsen. Es freut mich ausserordentlich, dass wir Stefan Lameire als Interim-CEO gewinnen konnten. Mit seinem Wissen im europäischen Werbemarkt und seinen Führungsqualitäten als General Manager in Belgien bin ich zuversichtlich, dass sich die grossen Anstrengungen von Clear Channel unter der Führung von Jürg Rötheli weiterhin bezahlt machen werden“.

Zur Person Jürg Rötheli

2014 wurde Rötheli (52) von der Clear Channel Zentrale in London, zusätzlich zur seiner Funktion des CEO Schweiz, zum Vice President Central Europe und Mitglied der Geschäftsleitung von Clear Channel International berufen. In dieser Rolle leitet er auch die Tochtergesellschaften Ungarn, Belgien und Holland und verantwortet das europaweite Flughafengeschäft.

Jürg Rötheli wird seine Funktionen bei Clear Channel in der Schweiz und in Europa bis Ende dieses Monats abgeben, bleibt dem Unternehmen jedoch für spezifische Beratungsfunktionen weiterhin erhalten. Über künftige Aufgaben will sich der Rechtsanwalt und CEO noch nicht äussern. Er sieht seine künftigen Optionen wieder in einer Führungsfunktion mit internationalem Bezug.

Clear Channel ist ein weltweit führendes Unternehmen für Aussenwerbung, vertreten in über 30 Ländern Europas, Nord- und Südamerikas sowie im Asien-Pazifik-Raum. Clear Channel Schweiz realisiert massgeschneiderte Kommunikationslösungen auf erstklassigen Werbeflächen auf der Strasse, am Point of Sale sowie an Tankstellen und Flughäfen. Clear Channel vermarktet in der Schweiz seit 1924 über 20’000 qualitativ hochstehende Plakatflächen.

Quelle: ots

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Zugleich stiegen die Investitionen in neue Beteiligungen 2015 weltweit noch einmal um 12 Prozent auf 282 Milliarden US-Dollar. Die Zahl der Beteiligungen ging allerdings um 14 Prozent zurück. Neben der größeren Anzahl von Milliardendeals lässt sich diese Entwicklung vor allem auf die weiter gestiegenen Bewertungen zurückführen. In den USA wurde bei Buy-outs mit einem durchschnittlichen Multiple von 10,1 auf das EBITDA so viel gezahlt wie noch nie und auch in Europa lag dieser Wert nahe dem historischen Höchststand. Bei vielen Transaktionen mussten sich PE-Fonds gegen Strategen durchsetzen, die angesichts niedriger Zinsen und starker Bilanzen ihre M&A-Aktivitäten forcierten.

Durch die Erfolge im Fundraising wuchs die Summe des nicht investierten Kapitals der PE-Fonds („Dry Powder“) dennoch um knapp 10 Prozent auf 1,3 Billionen US-Dollar an (Abb. 1). „Die PE-Fonds stehen unter einem enormen Anlagedruck“, erklärt Rolf-Magnus Weddigen, Leiter der PE-Praxisgruppe von Bain & Company im deutschsprachigen Raum. „Doch der Wettbewerb ist hart und die hohen Bewertungen erfordern eine sehr sorgfältige Auswahl.“ Vielen Fonds dürfte es schwerfallen, auch künftig die Renditeerwartungen ihrer Investoren zu erfüllen.

Erfolgreiche Beteiligungsverkäufe

Aktuell profitieren die PE-Fonds und ihre Investoren von einem äußerst günstigen Umfeld für Beteiligungsverkäufe. Weltweit erzielte die PE-Branche 2015 bei 1.166 Transaktionen Verkaufserlöse in Höhe von insgesamt 422 Milliarden US-Dollar und blieb damit lediglich 34 Milliarden US-Dollar hinter dem Rekordjahr 2014 zurück. Während in den USA das Geschäft mit strategischen Käufern anzog, kam es in Europa vermehrt zu Secondaries. Die Erfolge bei Beteiligungsverkäufen trugen maßgeblich dazu bei, dass die Branche im fünften Jahr in Folge mehr Kapital an ihre Investoren ausschütten konnte, als sie abgerufen hat.

Dessen ungeachtet verdichten sich die Anzeichen, dass die Branche nach einigen goldenen Jahren zur Normalität zurückkehren wird. So dürften in den kommenden fünf Jahren aufgrund der rückläufigen Zahl neuer Investments die Beteiligungsverkäufe sinken. Dadurch werden auch die Ausschüttungen an institutionelle Investoren zurückgehen. Diese wiederum werden sich in Zukunft noch stärker auf Fonds mit klarem Profil und überdurchschnittlichen Renditen konzentrieren. PE-Fonds benötigen somit eine schlagkräftige Strategie in einem wohldefinierten „Sweet Spot“ und ein Geschäftsmodell, das auf messbaren Erfolg in der Entwicklung des Portfolios ausgerichtet ist.

Portfolio sturmfest machen

Unabhängig von der Ausrichtung mahnt Bain-Experte Weddigen: „Die PE-Fonds sollten sich im momentan noch sonnigen Umfeld auf einen konjunkturellen Gegenwind vorbereiten und ihr Portfolio sturmfest machen. Kommt es zu einer deutlichen globalen Abschwächung, ist es zu spät, um zu reagieren.“ Gerade Beteiligungen, deren Kauf zu den derzeit sehr hohen Bewertungen erfolgt, könnten Opfer einer volatilen Wirtschaftsentwicklung werden und deutliche Spuren in der Renditebilanz der Fonds hinterlassen. Zusätzliche Risiken bergen die sich anbahnende Zinswende und der sich abzeichnende Stimmungsumschwung auf den Finanzierungsmärkten. „Allerdings werden die besten Fonds auch diese Herausforderungen meistern und weiterhin attraktive Renditen erwirtschaften“, ist Weddigen überzeugt. „Wichtig ist, das Potenzial der Beteiligungen zu erkennen und konsequent zu heben. Nur das schafft nachhaltige und wiederholbare Erfolgsmodelle.“

Quelle: ots

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Die Schockwelle für den Diamantenmarkt wurde 2014 durch eine leicht rückläufige Nachfrage nach Diamantschmuck in China ausgelöst. Das rasante Wirtschaftswachstum der Vorjahre hatte sich abgeschwächt. Insgesamt wurde weniger Schmuck gekauft als erwartet, entsprechend sank der Bedarf sowohl an Rohdiamanten als auch an geschliffenen Diamanten. Die Turbulenzen erfassten die gesamte Wertschöpfungskette. Händler sahen sich gezwungen, ihre Bestellungen zu kürzen. Dadurch füllten sich in den ersten Monaten 2015 die Lager der Diamantenindustrie und der Händler. Das Überangebot ließ die Preise für Rohdiamanten fallen: um 23 Prozent seit Mai 2014 und um 15 Prozent in den ersten neun Monaten 2015.

USA treiben nach wie vor das Geschäft

Dennoch war 2014 ein Wachstumsjahr für die Diamantenindustrie. Die Erlöse stiegen um bis zu acht Prozent entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Befeuert wurde dieses Wachstum von der Nachfrage aus den Vereinigten Staaten. „Die USA waren schon immer der Haupttreiber des weltweiten Diamantengeschäfts, daran hat sich nichts geändert“, erklärt Dr. Klaus Neuhaus, Partner bei Bain & Company und Leiter der Praxisgruppe Industrie im deutschsprachigen Raum. „Die derzeitige Wachstumsdelle in China wird keinen anhaltenden Markteinbruch verursachen.“

Die Umsätze mit Rohdiamanten stiegen 2014 um acht Prozent – trotz sinkenden Fördervolumens. Weltweit fiel die Rohdiamantenproduktion um vier Prozent auf rund 125 Millionen Karat. Die größten Produktionseinbrüche verzeichneten Australien und Afrika.

Mittelgroße Unternehmen haben zu kämpfen

Aus Sicht von Bain wird sich der Markt wieder beruhigen, sobald Industrie und Händler ihre Lager abgebaut haben. „Während der Wirtschaftsturbulenzen 2001 und 2009 brauchten die Diamantenpreise bis zu zwei Jahre, um sich zu erholen“, so Neuhaus. „So lange wird es dieses Mal nicht dauern, denn der Markt hat noch Potenzial.“

Zugesetzt haben die aktuellen Unruhen vor allem mittelgroßen Unternehmen, die im Diamantengroßhandel tätig sind beziehungsweise diese Edelsteine verarbeiten. Vielen von ihnen fällt es schwer, die Nachfrageschwankungen abzufedern. Oftmals bereitet die Finanzierung Probleme. Angesichts der steigenden Kreditrisiken und der stärkeren Marktregulierung haben zahlreiche traditionelle Diamantenbanken ihre Expositionen für die Industrie zunehmend eingeschränkt.

Weltweites Fördervolumen wird sinken

In den nächsten 15 Jahren erwartet Bain, dass die Nachfrage nach Rohdiamanten jährlich um drei bis vier Prozent wächst. Gleichzeitig dürfte das weltweite Fördervolumen aufgrund alternder Minen und des Wechsels zum Untertagebau bis 2030 um ein bis zwei Prozent pro Jahr zurückgehen. Ab 2019, so die Prognose, wird die Nachfrage das Angebot an Rohdiamanten übersteigen. Betont Bain-Partner Neuhaus: „Tatsache ist, dass der Diamantenmarkt auch in Zukunft vor allem von der weltweiten Konjunktur abhängen wird.“

Die Aussichten für China bleiben verhalten. Mittel- und Oberschicht des Landes wachsen langsamer und auch die Urbanisierung schreitet nicht mehr so rasant voran wie bisher. In der Folge schrumpft das Interesse an Diamanten in China weiter. Für 2016 ist laut Bain-Report mit einer Stagnation des chinesischen Markts zu rechnen. Erst ab 2017 wird er sich erholen und bis 2030 jährlich um 4 bis 5,5 Prozent wachsen. Damit senkt Bain seine frühere Prognose von sieben Prozent deutlich.

Quelle: Bain & Company Germany

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Prognosewerte für 2015 weitgehend stabil

Hinsichtlich der Frage, wie sich der persönliche Stundensatz nach eigenem Bekunden 2015 entwickeln wird, blieben die erhobenen Ergebnisse gegenüber dem Vorjahr relativ stabil. Ein leichter Rückgang von 3 Prozentpunkten konnte lediglich bei der Gruppe verzeichnet werden, die angab, diesen im laufenden Jahr anzuheben. Lag dieser 2014 noch bei 48 Prozent, gaben hier nur noch 45 Prozent eine solche Prognose ab. Der Anteil derjenigen, die einen gleichbleibenden Wert sehen, stieg von 47,9 auf 49,8 Prozent nur minimal. Die Notwendigkeit zu einer Absenkung des eigenen Stundensatzes sahen bei der aktuellen Befragung 5,2 Prozent. Im Vorjahr lag dieser Wert bei 4,1 Prozent.

Umfrage geht weiter

Die große GULP Stundensatz-Umfrage 2015 dauert noch einige Wochen an. IT- und Engineering-Freelancer, die bisher nicht teilgenommen haben und Ihre ganz persönlichen Einschätzungen und Erfahrungswerte einbringen wollen, können dies also hier weiterhin tun.

Über die GULP Stundensatz-Umfrage 2015

Die Zwischenbilanz der Umfrage wurde anhand der Angaben von 504 Teilnehmern ausgewertet. Abgefragt werden unter anderem die Themenbereiche Honorare, Stundensatzverhandlung und -entwicklung, Zahlungsziel, Jahresumsatz, Direktbeauftragung, Branche, Unternehmensgröße, Rolle im Projekt und Zufriedenheit mit der beruflichen Situation. Die Umfrage wird anonym und online durchgeführt. Partner der Erhebung sind die Computerwoche, 4freelance.de, mediafon.net, ich-bin-mehr-wert.de, exali.de, das E-3 Magazin und Markt & Technik. Teilnehmen können alle IT-/Engineering-Selbstständigen – egal, ob sie ihr Skill-Profil in die GULP Datenbank eingetragen haben oder nicht.

Quelle: Pressebox

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Zurich hat damit die bisher deutlich komplexeren Produktarchitekturen abgeschafft und so für Kunde und Vertrieb ein leistungsstarkes und zugleich einfaches Produktsystem geschaffen. “Wir haben zahlreiche unterschiedliche Bedingungswerke zusammengeführt und neue Leistungen integriert. Entstanden ist daraus ein modulares Baukastensystem, das einfach einfach ist”, erklärt Jörg Bolay, Zurich Vorstand für die Produktentwicklung Schaden-/Unfallversicherung. Zielgruppe der neuen Produkte sind Firmenkunden aus den Bereichen Handel, Handwerk oder dem produzierenden Gewerbe mit einem Umsatz von bis zu 50 Millionen Euro.

Modulares Baukastensystem schafft neue Transparenz

Der Schwerpunkt der Zurich Produktentwickler lag insbesondere darauf, die bisherigen Sach- und Haftpflichtangebote für Firmenkunden zu vereinfachen und neue Transparenz zu schaffen. Kern der neuen Produkte ist daher ein modulares Baukastensystem bestehend aus fünf miteinander kombinierbaren Absicherungsmöglichkeiten – gebündelt in einem Versicherungsschein. So kann der Kunde beim Firmen SachSchutz frei wählen, ob er eine Inhaltsversicherung, eine Ertragsausfallversicherung, eine Gebäude-, Betriebsschließungs- oder Mietverlustversicherung miteinander kombinieren möchte. Der Firmen HaftpflichtSchutz enthält die Bereiche Betriebs-, Produkt-, Privat-, Umwelthaftpflicht sowie Umweltschaden. Darüber hinaus besteht zum Beispiel für Mischbetriebe oder hochspezialisierte Unternehmen die Möglichkeit, zusätzlichen Versicherungsbedarf unkompliziert und schlank abzudecken.

Ausbau des Firmenkundengeschäfts

“Das Firmenkundensegment ist für Zurich ein wichtiger Markt, den wir kontinuierlich weiter ausbauen werden. Mittelfristig wollen wir ganz klar zu den Top 5 im Markt gehören”, betont Jörg Bolay. “Umfragen zeigen, dass wir gerade was die Qualität unserer Produkte und unseres Services angeht, durchweg punkten können. Daran wollen wir anknüpfen und unsere Position stärken. Mit unserem komplett neuen und frischen Produktauftritt haben wir eine große Chance, diese Ziele auch zu erreichen.”

Die Zurich Gruppe in Deutschland gehört zur weltweit tätigen Zurich Insurance Group. Mit Beitragseinnahmen (2013) von über 5,9 Milliarden EUR, Kapitalanlagen von mehr als 31 Milliarden EUR und rund 5.600 Mitarbeitern zählt Zurich zu den führenden Versicherungen im Schaden- und Lebensversicherungsgeschäft in Deutschland. Sie bietet innovative und erstklassige Lösungen zu Versicherungen, Vorsorge und Risikomanagement aus einer Hand. Individuelle Kundenorientierung und hohe Beratungsqualität stehen dabei an erster Stelle.

Quelle: ots

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Günstige Risikovorsorge

Die Grundfähigkeitsabsicherung ist vor allem für Handwerker, Berufseinsteiger und junge Familien mit Kindern interessant, die bei entsprechender Schuleignung bereits ab dem fünften Lebensjahr abgesichert werden können. „Das Produkt ist aber auch eine Alternative für all jene, die einen sinnvollen Basisschutz zum erschwinglichen Preis wollen“, erklärt Nagel. „Denn wenn Grundfähigkeiten wie das Gehen oder Sehen beeinträchtigt sind, kann das für den Betroffenen zu großen Erschwernissen im Alltag führen. Tätigkeiten wie Autofahren oder Treppensteigen, die bisher ganz selbstverständlich waren, sind dann nicht mehr möglich.“ Der Grundfähigkeits-Schutzbrief bietet dabei die günstigste Einkommenssicherung und garantiert ein geregeltes, monatliches Einkommen. Der Beitrag ist dabei gerade bei Risikoberufen vergleichsweise günstig. So beträgt der monatliche Beitrag für einen 35-jährigen Fliesenleger für 30 Jahre Laufzeit 43,33 Euro bei einer monatlichen Rente von 1.000 Euro. Für die gleiche Rente wären in der Berufsunfähigkeitsversicherung 147,28 Euro notwendig. Ein 25-jähriger Mechatroniker zahlt 29,15 Euro bei einer versicherten monatlichen Renten von 1.000 Euro. Auch für Kinder ist ein sinnvoller Schutz bereits ab 10 Euro monatlich möglich.

Finanzielle Sicherheit, die sich dem Leben anpasst

Der Grundfähigkeits-Schutzbrief zeichnet sich durch Produkteigenschaften aus, die von der Berufsunfähigkeit abgeleitet sind.

Hierzu zählt die Definition, dass geleistet wird, wenn eine Beeinträchtigung voraussichtlich für sechs Monate besteht – und nicht erst bei einem Prognosezeitraum von zwölf Monaten oder mehr. Ein weiterer Produktbestandteil ist die Kundenunterstützung durch kostenlose Rehabilitations- und Berufsberatung. So können auf Kundenwunsch schnell und unkompliziert Maßnahmen identifiziert, eingeleitet und begleitet werden. Des Weiteren können Zurich Kunden bei wichtigen Lebensereignissen wie Heirat oder Geburt eines Kindes den Versicherungsschutz ohne erneute Gesundheitsprüfung erhöhen (Nachversicherungsgarantie). Außerdem verzichtet Zurich bei dem Produkt auf die Möglichkeit der Anwendung des § 163 Versicherungsvertragsgesetz (VVG), welches unter bestimmten Voraussetzungen Versicherer berechtigt die zum Vertragsbeginn vereinbarte Prämie neu festzusetzen.

Die Zurich Grundunfähigkeitsabsicherung verfügt zudem über leicht verständliche, eindeutige Leistungsdefinition. Die Leistung des Versicherers ist dabei unabhängig von einer beruflichen Tätigkeit. Anders als bei einer Unfallversicherung kommt es bei der Grundfähigkeitsversicherung auch nicht darauf an, wie es zu der körperlichen oder geistigen Beeinträchtigung kam.

Verlässlicher Partner bei der Absicherung biometrischer Risiken

Die Zurich Versicherung bietet seit 1928 Berufsunfähigkeitsversicherungen an. Damit war die Gesellschaft einer der ersten Berufsunfähigkeitsversicherer am deutschen Markt. Mittlerweile zählt Zurich bei der Absicherung biometrischer Risiken zu den größten und innovativsten Versicherern in Deutschland. Allein im Jahr 2013 wurden 79 Millionen Euro Auszahlungen für Leistungen bei Erwerbs- und Berufsunfähigkeit vorgenommen.

Die Zurich Gruppe in Deutschland gehört zur weltweit tätigen Zurich Insurance Group. Mit Beitragseinnahmen (2013) von über 5,9 Milliarden EUR, Kapitalanlagen von mehr als 31 Milliarden EUR und rund 5.600 Mitarbeitern zählt Zurich zu den führenden Versicherungen im Schaden- und Lebensversicherungsgeschäft in Deutschland. Sie bietet innovative und erstklassige Lösungen zu Versicherungen, Vorsorge und Risikomanagement aus einer Hand. Individuelle Kundenorientierung und hohe Beratungsqualität stehen dabei an erster Stelle.

Quelle: ots.

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Gerhard Frieg wird sein neues Amt spätestens mit Wirkung zum 1. Mai 2015 antreten. Er folgt im Bancassurance-Ressort auf Alexander Schneider, der im vergangenen Jahr aus dem Unternehmen ausgeschieden ist. Außerdem wird zu dem Ressort von Gerhard Frieg künftig der Bereich Produktmanagement gehören, der bisher im Ressort des Chief Operating Officers angesiedelt war.

Nach seiner langjährigen Tätigkeit bei der MLP AG war Gerhard Frieg zuletzt Mitglied des Vorstandes bei der Talanx Deutschland AG (ehemals HDI-Gerling Leben Serviceholding AG). Im Geschäftsbereich Retail Deutschland, der die Aktivitäten der Privat- und Firmenkunden-Gesellschaften der Sach, Leben und Bancassurance bündelte, war er zuständig für die Bereiche Marketing und Produktmanagement.

Der Volljurist wird im Rahmen seiner neuen Funktion maßgeblichen Einfluss auf die Produktentwicklung im Lebensversicherungssegment nehmen, den Banken-Vertriebskanal weiter stärken sowie die Beziehungen zur Deutschen Bank intensivieren, mit der Zurich eine langjährige Partnerschaft verbindet.

Die Zurich Gruppe in Deutschland gehört zur weltweit tätigen Zurich Insurance Group. Mit Beitragseinnahmen (2013) von über 5,9 Milliarden EUR, Kapitalanlagen von mehr als 31 Milliarden EUR und rund 5.600 Mitarbeitern zählt Zurich zu den führenden Versicherungen im Schaden- und Lebensversicherungsgeschäft in Deutschland. Sie bietet innovative und erstklassige Lösungen zu Versicherungen, Vorsorge und Risikomanagement aus einer Hand. Individuelle Kundenorientierung und hohe Beratungsqualität stehen dabei an erster Stelle.

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